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제목 변화가 일상인 시대에 변하지 말아야 할 것들 (2)
작성자 관리자 작성일 2020-10-23 10:14:37

조직 개선 과정에서 변하지 말아야 할 것


분명 변화가 일상인 시대에는 구성원들이 자신의 일에서 주도적으로 일하고, 마음껏 창의성을 발현하고, 열정적으로 몰입할 수 있는 조직적 환경의 구축(최적화)이 필요하다. 하지만 동시에 조직 차원의 목적(공동의 목적)은 일하는 방식과 환경의 지속적인 변화 속에서도 반드시 유지되고 강조되어야 하며, 이것이 조직의 모든 구성원들이 암묵적으로 당연하게 받아들이고 공유하는 집단 차원의 변하지 않는 믿음(집단가정)이 되어야 함도 분명하다. 이를 놓치게 되면 안 그래도 개인화되고, 서로 독립적으로 일하는 환경이 집중하게 될 미래 경영환경 속에서 조직역량을 잃게 되는 상황이 오리라 확신한다. 


그럼 이를 위해서는 어떻게 해야 할까. 이번에는 해야 할 것 보다는 하지 말아야 할 것들을 소개하고자 한다. 


첫째, 조직 차원의 목적(공동의 목적) 공유가 교육과 홍보만으로 가능하다고 생각해서는 안 된다. 대부분 기업에서는 조직 차원의 목적을 가이드하는 비전, 미션들이 존재한다. 그리고 이를 전달하고 인식시키는 접근들은 대부분 집체교육을 통해 소개하거나 의미부여하는 과정을 구성원들이 진행하게 한다. 또는 미션이나 비전을 잘 꾸며놓은 포스터를 만들어 사내 벽면이나 종이컵 또는 아예 컴퓨터 스크린세이버 등으로 띄우는 노력들을 수행한다. 이러한 접근 자체는 필요한 접근이기는 하나 일시적이며, 무엇보다 구성원들이 현재 자신이 하는 일과 연결시키고, 일하는 과정에서 자신이 실제 조직 차원의 목적 실현에 어떠한 영향력을 발휘하는지, 목적 실현에 어떠한 진전Progress을 일으키는지를 체감하는 것과는 괴리된다. 이는 교육팀이나 홍보팀이 할 수 있는 영역이 아니며, 온전히 리더와 구성원들이 직접 수행해야 할 노력이다.


둘째, 조직 차원의 목적(공동의 목적)을 있는 그대로 강조해서는 안 된다. 기실 조직 차원의 목적(공동의 목적)을 가이드하는 대표적인 형식지인 미션이나 비전의 경우, 조직 전반을 아우르는 목적성을 설명하기에 적합한 언어로 정의된 경우가 대부분인데, 이 경우 구성원 개개인이 현재 하는 일의 목적과 직접적인 연결성을 인식하기 어렵다. 특히 구체적이지 않고 너무 추상적이거나 모호한 경우 또는 완결성(도달하고자 하는 지향점이 명확하지 않고, 지속성을 강조한 문장들을 말한다. 예를 들자면 '업계 최고 수준의 ㅇㅇㅇ 실현'과 같은 것들을 말한다)이 떨어지는 조직 차원의 목적일 경우 구성원은 자신이 하는 일이 조직 차원의 목적 실현을 위한 진전을 이뤄내고 있다고 체감하기 더더욱 어렵게 된다. 그렇기에 조직 차원에서든, 리더 차원에서든 구성원이 현재하는 일이 조직 차원의 목적과 어떻게 연결되며, 일에서 이뤄내는 성취가 조직 차원의 목적 실현에 어떻게 기여하게 될 지를 구성원이 선명하게 인식하도록 지원해야 한다. 


셋째, 조직 차원의 목적(공동의 목적)을 강요해서는 안 된다. 게리 하멜은 일찍이 주도성이나 창의성, 열정적 헌신과 같은 역량은 인간으로서 가진 본연적 역량과 같은 것으로, 오로지 구성원 스스로 자신이 하는 일에서 이러한 역량을 발휘할 만한 가치가 있음을 확신할 때에 발휘된다 말했다. 이는 조직 차원의 목적(공동의 목적) 또한 해당하는 것으로, 조직 차원의 목적은 오로지 구성원 스스로가 자신이 하는 일에서 자신이 추구할 만한 목적으로 스스로 인식하게끔 해야 한다. 


하지만 일부 기업의 경우 이러한 지원-촉진자가 아니라 일방적으로 강조하고, 이를 추구하지 않음에 대한 부정적 피드백을 전달하는 경우가 있는데 이 과정은 오히려 조직 차원의 목적(공동의 목적) 자체에 대한 부정적 바이어스Bias를 형성되게 한다(경영진이 추구하는 방향을 강조한다, 세뇌시킨다는 인식이 대표적인 사례라 할 수 있다). 따라서 조직 차원의 목적(공동의 목적)을 공유하는 과정은 구성원 스스로 목적을 생각-해석-정의내리는 과정, 자신의 경험에서 스스로 목적을 발견하는 과정, 자신이 현재 하는 일에서 목적을 직접 체감하고 인식되게끔 유도하는 과정이 반드시 동반되어야 한다. 





출처: 글_ 유준희 조직문화 공작소, AIPU 대표_ 사람인 기업연구소매거진


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