2012년 미국의 잡지사 Vanity Fair는 '마이크로소프트의 잃어버린 10년'이라는 제목의 기사를 실었다. 기사에서는 과거 10년 동안 경쟁사인 구글이나 애플이 모바일 시장의 강자가 되고 새로운 플랫폼으로 세상을 리딩하는 동안 마이크로소프트는 퇴보를 했고 그 주된 원인 중 하나가 엄격한 상대평가 제도 때문이라고 지적했다. 엄격한 상대평가 제도가 외부 경쟁에 대응하기보다는 내부 경쟁을 심화시키고 구성원들이 내부 정치에 집중하게 하여 경쟁에서 밀리게 됐다는 것이다.

결국 마이크로소프트는 상대평가 제도의 폐지를 선언했고 이후 포춘 500대 기업들이 앞 다투어 평가방식을 변화했는데 실질적인 몰입과 성장을 유도할 수 있는 방식으로 전환하기 위해 많은 노력을 기울이고 있다. 대표적인 사례가 구글의 OKR인데 Objective & Key Results(목표와 핵심성과)라는 단어에서 느낄 수 있듯 새로운 개념이라기보다는 구성원들의 역량을 이끌어낼 수 있는 새로운 접근방식 에 가깝다.

　 　 　 　 　 　성과관리 과정을 통해 구성원들의 성장을 유도하고 육성하려면 어떻게 해야 할 것인가?　 　 　 　　　 　 　 　

팩트에 기반한 피드백

성과 피드백을 할 때 많은 리더들이 저지르는 실수가 팩트에 기반하지 않고 정성적인 감정을 전달하게 된다는 것이다. 팩트에 기반하여 피드백을 하려면

첫째, 평가기간 동안 피평가자가 했던 업무의 내용을 꼼꼼하게 문서화해야 한다. 단위 업무를 부여하고 종료할 때마다 바로 정리를 해야 하며 숙제를 하듯 기간에 밀려 정리하는 것은 기억이 흐려지기 때문에 의미가 퇴색된다. 대다수의 구성원들은 본인이 평가기간 동안 구체적으로 어떠한 업무를 어떠한 품질로 했는지 기억하지 못하는 경우가 많기 때문에 평가자가 상세한 업무 내용을 피드백 하게 되면 반발하는 마음보다는 수용성이 생기게 된다.

둘째, 개별 업무에 대한 납기는 어떠하고 기대요구 수준에 대한 달성도가 어떠한 지 구체적인 피드백을 해야 한다. 그래야만 목표 수준에 대한 감이 생기고 향후 업무가 부여되면 체계적으로 업무를 하는 습관이 쌓이게 된다. 예컨대 '금년에 부여한 주요 업무 10개의 납기와 요구 기준이 무엇인데 납기를 충족한 경우가 70%이고 업무의 요구 기준을 충족한 것은 60%이다'라고 피드백을 하면 감정이 개입할 여지가 없게 된다.

솔직한 피드백

성과관리에서 최악의 상황은 솔직하게 피드백을 하지 않아 본인의 현주소를 알지 못하게 하는 것이다. 자신의 현주소에 대한 인식이 없으면 어떠한 노력을 해야 하는지 알지 못하기 때문에 성장하기가 어렵다.

많은 리더들이 인사 부서에서 T/O를 적게 줘서 어쩔 수 없이 C등급, D등급을 주게 된 것이지 성과가 미진한 것은 아니라는 말로 구성원들을 달래곤 한다. 이런 피드백을 받은 구성원은 인사제도의 불합리성에 대한 불만만 팽배하게 되고 정작 본인의 역량이 부족한 것에 대한 개선 노력은 하지 못해 결국 성장기회를 놓치게 될 수 있다.

리더들은 순간을 모면하기 위해 거짓된 피드백을 해서는 안 된다. 수년 전에 상대평가 방식에서 절대평가 방식으로 변경을 경험한 바 있는데 상대평가 시 15%였던 C등급, D등급 평가 비율이 절대평가 방식으로 변경 후 3%대로 관대화 되는 것을 목격한 바 있다. 그러한 평가 결과를 받은 대다수의 직원들은 본인들의 성과가 출중하다고 여기며 성과를 개선하고 역량을 심화하기 위한 노력을 게을리 할 수도 있다.

수시 코칭 및 피드백

수시 코칭 및 피드백이 필요한 사유는 사람은 누구나 최근성의 오류가 있기 때문이다. 1년 전 또는 6개월 전의 일보다 최근의 일이 머리에 뚜렷하게 남게 된다. 따라서 구성원들에게 피드백을 할 때는 적절한 타이밍에 해야 하고 나중에 몰아서 하는 것은 바람직하지 않다. 시간이 지나면 내용을 잘 기억하지 못하기 때문에 피드백의 의미가 퇴색할 수 있기 때문이다. 또한 일을 하면서 막힐 때 원포인트레슨 같은 코칭이 주어진다면 더 빠르게 성장할 수도 있다. 적절한 타이밍에 적절한 코칭과 피드백은 효과적인 육성 툴이 될 수 있다.

To-be 역할에 대한 준비

목표설정을 하거나 평가를 할 때 리더들은 구성원들의 지금 당장의 업무와 역할에 대해서만 다루지 말고 향후 기대되는 역할 및 업무에 대해서도 준비할 수 있도록 도와주어야 한다. 특히 리더로 성장할 잠재력이 있는 직원들에 대해서는 미리 훈련과 학습을 할 수 있도록 해야 하고, 직무의 속성이 변화하고 있는 업무에 대해서도 향후 변화하게 될 업무를 예측하여 조금씩이라도 준비를 할 수 있도록 해야 한다. 리더들이 이러한 부분을 챙기지 못하면 타이프라이터가 세상이 변하는 줄도 모르고 타이핑 능력만을 배양하다가 직무 자체가 사라졌던 것과 같은 일을 겪게 될 수도 있는 것이다.

성과관리 과정을 통해 구성원들을 육성하려면 리더가 실력이 있어야 하며 실력을 갖추기 위해 끊임없이 공부해야 한다. 성과관리는 상사-부하-동료가 상호작용 하는 과정이므로 위와 같은 노력을 하게 되면 리더를 포함한 구성원 모두가 성장할 수 있는 계기가 될 것이다.

출처: HR insight_ 　글_김도연 씨젠 인재운영실장